行业巨头林立奥兰中国如何“反向”打造葡萄酒品牌?

发布日期:2021-11-22 10:37   来源:未知   阅读:

  “所有消费品类都值得重做一遍”,这已经成为今天诸多品牌创业者的一个底层信念,但经历过去两年的起伏,我们发现“重做”并非只是一句简单的口号,中间需要的机缘、所要经历的曲折探索,以及最后能真正呈现出来的价值,其实会跟之前预期有很大差别。

  这也就直接导致了,“重做一遍”的志业不会在这两三年内轻易完成,可能会拉长到未来五年十年甚至以外。

  而能伴随这波消费浪潮快速崛起的品牌,他们要不已经在前几年完成了内核能力的沉淀,今天被顺势放大,要不就是对新的用户人群和产品极其敏感,敏锐地抓住了当下的切口。

  奥兰中国属于前者,从2011年欧债危机背景下在西班牙成立,中间花了七年时间打磨供应链,其新品牌“奥兰小红帽”一经推出后,便连续四年获得翻倍增长,成为一匹行业黑马。

  在传统巨头林立的葡萄酒行业,奥兰走的并非常规的网红品牌路线。记得之前一位投资人曾对浪潮新消费说过,在过度供给的大背景下,实际上没有哪家消费公司有非存在不可的理由,而一个在Vision、价值观和执行力都突出的团队是最稀缺的因素,实际上,消费也需要“英雄造时势”。

  而奥兰中国更像是在中国开拓葡萄酒品牌这片年轻消费者的“无人区”,没有像国外大牌或者国内头部那样拘于一端,不敢轻易打开自己的闸门。

  它更享受与众人,以及多场景、多渠道融入的状态,这背后,不仅在于优质产品供应链可以借此放大价值,真正适合年轻人的葡萄酒品牌,也在这个过程中被重新定义。

  中国未来一流的葡萄酒新品牌,可能要自己走出一条完全差异化的路径,它必须构建起来自全球更高效、优质、稳定的供应链,同时在面对国内市场时,能够拥有足够大的开放、信心和毅力,在线上线下进击中真正走向消费者价值和心智。

  奥兰中国还在探索这样一条道路。为此,最近浪潮新消费也专访了奥兰中国董事长暨创始人郑俊杰,看看他自己如何思考品牌差异化并最终与消费者相通这件事情。

  我之前在西班牙的葡萄酒供应链积累了一些经验,发现那边的供应链体系包括原酒价格都比较有优势,当时又遇到欧债危机,是一个很好的入局机会,因此收购了现在的酒庄。

  从2011年开始,到2018年真正做品牌,其实中间我们用了将近7年时间,都在打磨供应链。

  欧债危机结束后,欧洲市场整体消费趋于理性,所以我们在欧洲还是以供应链逻辑做白牌。但中国市场有三大特征,非常适合新品牌的发展:

  一是流量发生了很大变化,而流量又对应了不同的渠道,消费者有更多机会看到新品牌内容的出现。

  二是消费者的消费习惯、得到信息的方式,也发生了很大改变。这一代年轻人看待事物的逻辑和想法更加超前,中国在世界范围内也开始引领市场。

  以前我们说中国从一个工厂变成了大市场,但未来中国肯定会从一个大市场变成一个风向标市场。

  三是基于互联网模式,内容变成了一个“快消品”,这让中国有能力成为一个测试型的市场。

  葡萄酒不是快时尚行业,上新品之前需要做大量的分析、市场调研,但现在你可以连产品都没有,拿一张图片就能在淘宝上测点击。这对于品牌了解消费者的认知、偏好、兴趣标签都很有帮助。

  那落到我们身上,做葡萄酒壁垒在哪里了?其实越是多元化的市场,越能接受不同的战略,我相信任何一个好的战略,它的反面一定也是一个好的战略。

  很多葡萄酒公司会去做深度文化,所以它们很慢。但奥兰做品牌的底层逻辑是4C:消费者、成本、沟通和便利,我们基于自己的理论会往相反的方向跑,对准的是成本极致的逻辑。

  以前买一瓶葡萄酒,用户可能要去学习背后的文化,或者去高档餐厅支付一定的服务费,背后的时间成本和付出的费用也包含在酒的成本内。

  而我们所做的就是把这部分成本全部砍掉,今天的消费者到底有没有必要去消费一个更贵,或者说看上去更贵的东西,都要打个问号。

  葡萄酒行业的供应链相对稳定,相应的需求端也要求稳,所以大多数老牌葡萄酒企业都是做传统KA的方向,很少会博弈新渠道。

  但我们非常迟才进入这个市场,在传统渠道上很难去直接竞争。所以奥兰和传统酒企的一个本质区别是,我们在各个国家新渠道的战略都很高。比如在抖音上,你能看到的前十的葡萄酒,基本都是我们生产的。

  传统酒企想要转型,主要的阻碍是人,对于新趋势的把握、新理念的接受程度,都存在一定障碍。

  而新的品牌想要进入,第一要对供应链非常了解,酒这个行业,尤其是发酵型的酒,从水果到酒必须经历一到两个月的时间,导致它的供应链壁垒很高。

  第二对资金的使用也要非常熟悉,对葡萄酒来说,可能创新占30%,另外70%考验的是你对资金的控制能力。

  作为大宗贸易,葡萄酒对资金安全的要求非常高。在贸易过程中要有人给你现金背书,上下游供应链需要有大量上市公司和央企参与,我们积累了八九年的时间,才慢慢建立了自己的壁垒。

  葡萄酒目前在中国的机遇,就在于消费人群越来越年轻化,或者说低龄消费者的消费能力越来越强。

  我们公司95后比较多,他们经常会说“我并不清楚自己喜欢什么,但我很清楚我不喜欢什么。”就是因为他们踩过很多坑,才特别在意自己不喜欢的事情,所以做一个高性价比的、真诚的产品就很重要。

  奥兰一开始推葡萄酒的时候,就没有很夸张的高毛利,或者用一些复杂的概念忽悠人,我做好自己,就可以获得比较高的ROI。

  但我们并不是完全摒弃文化。文化这件事,可以被拆解成内容或者符号,拆解成内容就会过于细,认知负担太重,但如果拆解成符号,就更容易雅俗共赏。比如龙这个意象放在这,大家都能看懂,但如果要讲它的来源和故事,可能很多人就不感兴趣了。

  对于消费品来说,我们尽可能把它做成雅俗共赏,也就是说不管有没有钱,什么身份的人,对于这件事情理解都是相似的。

  太复杂的文化内容,对消费者来说反而是一个负担,而且过于具体化,就可能把自己限制在某一个兴趣标签里面很难破圈。

  我们在抖音上有一个合作很长时间的达人叫牛肉哥,他的客户标签并不是酒饮,也不是牛肉,而是促销类人群。

  捡便宜这件事情也一个标签,现在很多年轻人看中一个东西,可能第一时间都是打开拼多多看看有没有更便宜的。我们的产品因为没有复杂的文化,能覆盖的标签就比较灵活。

  不是所有买葡萄酒的消费者,都是葡萄酒类的标签。我们最早看天猫的时候,小二不理解为什么我们的标签那么散,其他的葡萄酒标签都是商务精英,而我们什么都有,而且也没有人群收入的维度。

  中国人口结构从金字塔形正在向橄榄形发展,很多时候地域、收入都不能说明问题。前段时间我们看到山崎威士忌的客户有20%是大学生,如果按照收入来划分,他们的收入其实匹配不了这种高消费的场景。

  其实真正的差异应该在人的兴趣上,比如今天一个律师和一个学生都爱玩滑板,是完全有可能的,所以我们看这个市场,很多情况都是按照兴趣画像来划分的。

  人群标签化这件事,会把中心化的流量做得很分散,因为渠道、客户、兴趣都是打散的状态。后续要扩大影响力,就需要一个稍纵即逝的趋势,把所有人集中在这个品牌上。

  品牌到后期越来越需要等一阵风,我们去年做过一个“冬天第一杯热红酒”的趋势营销,网上大家都在晒热红酒,感觉好像不在家烧一壶热红酒,你就不是时尚的宠儿了。

  我们在抖音上八成的带货达人,也都是自己找过来的,品牌只起到造势作用。兴趣标签是有势头的,大家今天可以喜欢做手冲咖啡,过段时间就可以都做热红酒。

  所以我们对年轻人的解读,就是看他们的兴趣是不是可以契合某个阶段的流行趋势,然后用这个趋势去覆盖产品的饮用方式和饮用场景。

  当然,奥兰平时也会比较注重第三方的评价,比如微信、微博上和品牌相关的内容,或者是品类相关的爆文,去研究它的逻辑是什么,从而对消费者产生更深的洞察。

  搞冬天第一杯热红酒活动,就是看到有人拍了热红酒相关的视频,在B站很火,所以决定做这件事。

  还有去年我们在小红书上看到热帖“圣诞点灯记”后,便找了十几个酒店合作圣诞点灯活动,像这样抓住一些小的爆点,被打动的消费者就会自然而然地来反馈和互动。

  总的来说,其实把红酒从一个高端的品类做到大众化,并不容易。它的背后一定有差异化的需求,高端红酒对于特定的人群来说是有价值的,但我们做的是趋势性产品,找的就不是那部分理性用户。

  我们的用户相对来说是充满感性的,喜欢跟随潮流趋势,所以他们对产品的要求更多的反而是一些记忆点。

  落到奥兰具体的产品上,奥兰小红帽是我们最爆的一款酒。这个品牌背后有很多有意思的故事,成功经验也被我们延续到了后续产品开发中。

  首先它酒标两面都是图案,不像传统红酒有背标,上面写很多关于酒的信息。越快消的产品,越要舍弃背标。

  因为工作人员在摆货架的时候,很难做到正背标一致,基本上是穿插着随机摆,而葡萄酒背面的很多信息,甚至是英文或者西班牙语,对于中国消费者没有意义。本身你在超市购买的就是货架位置,还浪费了一半陈列,非常不划算。

  这个品牌本身,也蕴含着我本人对葡萄酒的感情。我说话很迟缓,最初在社交方面有一些障碍,但我发现自己喝了酒以后可以打开自己,反而会有一个很好的状态。喝酒对我来说,就像翻开了人生的B面。

  所以我其实不太认同一人独饮的场景,喝酒的本质是把人孤独、不愿沟通的状态颠覆掉,所以奥兰一直很强调酒饮的社交属性,人类也永远无法摆脱社交这个需求。

  我们给奥兰小红帽取的英文名叫KnockKnock,就是敲门的意思。大家心里都有一扇门,你要和一个新的人打交道,就要打开它。消费者在我们的酒上看不到品类和酒庄的名字,而是像这样一个意象符号。

  我们当时的想法是,先设计奥兰小红帽背面,它正面的哈士奇是拿了一张真实照片合成的。因为从视觉上说,消费者对于奥兰小红帽这个二维形象有一定的期待,正面的形象越立体,他们受到的冲击就越强。

  就像很多东西最初接触比较单一,但是当你逐渐打开它,会发现其中的多面性,而人生就是去接触世界多面性的过程。

  在有了比较明确清晰的目标用户和消费者洞察后,我们在产品供应链就下了非常大的功夫。

  其实葡萄酒的供应链对标准化、体系化的要求很高,只有这样才能最大程度保证安全性,所以我们选择供应链的思路,前提是它要形成一个整体的系统。

  奥兰现在的供应链合作伙伴是建发集团,传播、订单交付和客户结算都依托于建发这个系统滋生出来。

  很多做进口或者做供应链的人喜欢把业务拆掉,报关用一家,订单用一家,财务结算用另外一家,没有一个生态,系统和系统之间不用一种语言,其实增加很大的沟通、协同成本。

  今天很多人离开葡萄酒赛道,是由于贸易战、原材料涨价或者疫情影响等等因素,在这个市场实在做不下去了。但我们把自己嵌在了建发的生态系统里,而生态系统一般是很难被破坏掉的。

  除了标准化、体系化,做供应链第二个重要的事情就是服务。财务、行政、销售、运营,都是非常服务导向性的东西。

  在成本跟服务之间我一定会选择服务。比如在客户收货的时候,要降低破损率,就要增加包装费用,但这种费用我们一定会优先增加。

  因为奥兰的供应链体系其实可以逐步把这笔费用消耗掉,但如果一开始我不考虑增加,可能会导致需求端不需要你了,整个系统都会受到影响。

  在建发的供应链系统中,每个板块都有自己的plan B,两三年前汉京倒闭的时候,葡萄酒业损失特别大,但我们完全没有损失,因为汉京大多数业务建发都可以找到替代方来承接。

  在今年全球范围内集装箱非常缺失,很多公司在码头都提不了货的情况下,同样,我们就不会遇到这种问题。

  而你要获取这样的供应链优势,尤其是大宗贸易商家,就要优先选择一些大的系统去合作。你没办法通过短期利益来达到公司的交易平衡,越是大宗,公司管理层越要有一个相对长期的视角。

  在搞定了供应链的几个关键问题后,在产品创新方面,我们也会做更有力的把控。

  首先是对趋势的把握。奥兰基本上每隔两三个月就会把各个国家和渠道的爆款收集过来,做产品测试。我们发现当前葡萄酒越来越往配置酒的方向发展,也就是更年轻化,更快消。

  我们在京东或天猫上看到一些用户评价,其实消费者对葡萄酒最大的不理解是它的酸涩度,那我们能不能把这个酸涩度去掉?

  酸涩主要来源是葡萄皮和葡萄籽,所以奥兰研发出了快速脱皮脱籽工艺,把葡萄皮、葡萄籽脱离开来,再去榨汁,得到的葡萄酒汁口感就非常甜美。所以,本质上消费者要的是健康、低度和甜美口感,但他不想要酸涩,这就是我们创新的方向。

  葡萄酒供应链不像服装那么人性化,它偏大宗类,上游供应链很单一,要做一个配制酒,今年能用的原酒数量可能不会超过10种,我们只是在这里面去做不同的标签、内容。

  所以像是我们在给别人提供OEM供应链时,也会坚持一些大方向。比如米酒目前用的就是非常标准化的济公家原料,40年都在用这一款。你去跟100-200年积累的供应链对抗没有价值。消费者不是不喜欢老牌红酒的口味,而是反感那些老化的品牌。

  而且做了一段时间中国市场后,我们发现大多数消费者对葡萄酒的认知已经祛魅了,大家不再追求喝得很贵,100到300元区间段的产品反而更受欢迎。

  在产品本身不需要做那么重的情况下,奥兰同时把设计、市场和内容当做产品的一部分,在持续创新,并且出了很多爆款。

  我们的产品在上市后,从来没有推过葡萄品种和产地,这些都会增加用户认知难度,消费者一刷就过去了。奥兰的产品设计会尽量避免千篇一律,甚至会故意埋一些槽点,引发大家关注和讨论。

  包括很多做酒水的商家不太愿意深入做市场,或者觉得自己的姿态一定要摆得很高,做高净值人群,实际上这违背了现在最大的红利点。

  对于上架、促销、排面、展现这些工作,我们一直在认真做,而且把它当成前提、基础,一定要做好。

  之后更重要是出优质的内容,今天你想在一个平台上有声量是很容易的,但如果你没有持续好的内容,也很快会被淡忘。

  由于葡萄酒消费离不开核心的场景,所以我们会不断去找更适配的B站up主或者小红书博主,去创作场景化的交付内容,真正有效地提升整个产品的声量和转化。

  我们目前在低、中、高端区间,都形成了自己的产品矩阵,主要的经营模式和欧莱雅或者宝洁的逻辑一致,采取橄榄式运营,决策层短,人很少,中间品牌和内容侧比较丰富,最后再共享决策、资金和渠道,整个流程走下来是非常高效的。

  最后说渠道,传统的酒水渠道很考验积累,我们这方面相比并没有什么优势。最开始跑渠道大家完全不理你,因为酒水上架过程很漫长,渠道会担心刚把产品上架了,你的公司就不在了。

  所以奥兰市场早期的团队很小,渠道对我们的信任比较低,我们只能将心比心,站在对方立场上去考虑更多的问题。

  比方说我们的展会,就是围绕年轻人去设计的。大多数展会、酒庄的逻辑都是千篇一律的皇室加冕、几代传承,说着爷爷那辈的故事,非常无聊,而我们会拿更多的灯光去打造时尚炫酷一点的氛围,B端会觉得这是不一样的东西。

  而且我们在渠道方面很愿意尝新,现在有很多品牌对拼多多、社区团购、抖音快手这类渠道很抵触,觉得它们影响传统经销商的利益,但我们的看法是,出现一个新渠道的时候,首先要去了解它,这个渠道兴起,不一定会是对其他渠道的威胁,也有可能实现1+12。

  作为品牌,我们其实像一个辩论主持人,需要考虑不同利益相关方的融合,而不是用一方去打压另一方。线上线下的斗争根本不是为了哪一方赢,而是为了形成一个完整的商业模式,更好地服务消费者。

  当我们把线上订单给到线下经销商,他会觉得我们在赋能,那就更容易进一步配合了。

  所以,我们不会放弃传统渠道,它本身的结构其实没有问题,就是一层一层地构建,目前我们线上渠道快递和包材的成本将近40块,放在线下足以支撑这样的结构,而且它最终还可以完成信息流、物流和资金流的交付。

  线上和线下的区别,核心是看收货方式,快递收货就是线上渠道,物流收货就是线下。

  我们使用观远的数据平台发现一个小城市包裹数量很多,于是就把这个区域的快递业务砍掉,让经销商进行配送,按天给他导订单,通过前置仓或者同城达的方式配送,即使是淡季每月也有4、5千左右的单量,经销商的收入可以达到3万元。

  另外线上可展现的SKU很少,客户只能看到奥兰小红帽,我们将来要做其他的酒就很难辐射到。通过线下的逻辑,可以用更朴实的方式传达更多信息量,尤其是一些高毛利的产品,例如两三百块的商务用酒,在线下会更容易赋能。

  虽然线上线上各有优劣,但我们也一直在探索,如何才能做更好的渠道融合与开拓。

  在这块,我们首要一定是考虑到4C原则,也就是如何降低消费者从看到你产品到喝掉中间要付出的成本,包括你们是否有好的沟通,能否为他提供便利。

  我曾在盒马做了一周理货员,经常有顾客来问这个酒和别的酒有什么区别?我如果认真解释,他们总是听得很认真,然后转身就走。但如果我只说这是奥兰小红帽,口感很好喝,现在促销你可以买回去尝一下,他大概率会很愉快地拿走白小姐开奖结果开奖记录

  因为现在年轻人所在的圈层、文化跟以前有很大不同,跟他们沟通并不容易。这也导致我们确立了一个城市合伙人战略,找到不同圈层的Key Person,可能是网红餐厅老板,或者嘻哈名人等,他不需要带货,只需要给出内容,我们再根据他所代表的人群特点来找周边的销售渠道。

  最有意思的一个例子是,沈阳有一个三千多人的村镇,我们找到村长帮忙做传播,后面发现这个镇最好的销售渠道,是一个类似农用品超市的地方,到目前为止这个超市每月可以卖掉300多箱奥兰小红帽。

  还有像中石化的便利店,是个非常好的出货渠道,它目前有将近10万家店面,但像我们所熟悉的全家只有3000多家。

  所以做这个渠道仅仅靠关系是不够的,要真正扩充到更多的线下网点,还是要回到商业逻辑,回到消费者和4C。

  大家都知道,之前在石化的便利店葡萄酒基本都是单瓶售卖,而我们会在送货的时候就把礼袋装箱内,另外我们也会在店内做一些特装陈列展架,引导进店消费者红酒的多种喝法, 还有我们会加装一部分的小红帽主题元素趣味打卡墙 设置小奖品 来带动品牌认知和消费者触达。

  现在很多男士汽车后备箱都会准备一条烟和一箱酒,因为他们没有去超市购物的习惯,目的地主要是饭局或者是回家,这两块都需要烟酒补给,加油站就成了最好的补给站。

  我们在石化便利店出售的货品,差不多能贡献总体销售额的10%,就是基于在加油站购买一箱酒放后备箱的场景。

  包括奥兰最开始做叮咚买菜的时候,也没有人觉得这个渠道可以卖葡萄酒,但其实它的场景逻辑非常明显,很多人不愿整箱买酒主要在于太重,如果配送到家,就大大增加了购买意愿,所以我们当时在叮咚买菜和每日优鲜单月的销量能够上100万。

  所以走到今天,奥兰渐渐地从品牌驱动转变为渠道驱动,因为我们越来越发现自己是渠道的引领者。

  我们目前合作的很多渠道,早期甚至都没有酒水采购,或者都是专业类采购,选来的酒标签全都是外语,消费者不知道该要买什么。

  这时候,你的竞争对手根本就不是葡萄酒,当用户不知道选什么的时候,它会掉头去选两瓶精酿,因为本质上他只是要一个酒,在社交场合打开自己。

  总的来说,我们在渠道这一块能找到很多自信,也给很多品牌创造了不一样的可能性,这些其实都是基于我们长期对4C理论的把握和对消费者的洞察。而回归到这些底层的商业规律和本质,才能让我们走的更好和更远。